Blaski i cienie różnorodności – o wiekowo zróżnicowanych zespołach.

Stawka jest wysoka – cechy efektywnego zespołu

Zróżnicowane wiekowo zespoły są bardziej innowacyjne, stabilne, szerzej i głębiej rozumieją potrzeby klientów. Takie zróżnicowanie stwarza bardziej naturalne warunki do wymiany doświadczeń i sprawniejszego transferu wiedzy. Zespoły wielopokoleniowe uważa się też za bardziej odporne. To wszystko prawda, jednak pod pewnymi warunkami. Kluczem do sukcesu jest jakość przywództwa: szef wielopokoleniowego zespołu pracowników musi umieć zbudować w takiej grupie pozytywny klimat i przeciwdziałać pogłębianiu stereotypów, mocno stawiając na integrację, współpracę, budowanie relacji i wzmacnianie komplementarności różnych talentów, zamiast koncentracji na różnicach.

Stereotypu nie zwalczy się stereotypem

Innymi słowy: żeby dobrze zarządzać zespołem zróżnicowanym wiekowo trzeba odkleić się od pojęć, kategorii i dychotomii związanych z metryką. Niestety, czasem walka ze stereotypami może takie stereotypy utrwalać. Paradoksalnie, do takiej sytuacji mógł doprowadzić trwający od kilku lat zgiełk wokół zarządzania wiekiem i próbami klasyfikowania pracowników według generacji. Nic dziwnego, że w 2017 roku aż 73% menadżerów z 200 biorących udział w badaniu HRP Perspective: 2-30 „Dialogue between generations – effective management of generations in enterprises” odpowiedziało, że rozpoznawanie oczekiwań pracowników z różnych pokoleń stanowi dla nich wyzwanie i wymaga dodatkowych kompetencji (71%). Jeżeli zaczniemy wkładać pracowników w „szuflady” i poszczególnym grupom przypisywać automatycznie odmienne wartości i potrzeby („młodzi rotują i brakuje im odpowiedzialności, starzy chorują i nie znają technologii” itd.), możemy szybko znaleźć się w ślepym zaułku. Zarządzanie zróżnicowanym wiekowo zespołem, jak każdym zresztą, wymaga mocno indywidualnego podejścia i dobrego rozpoznania unikalnej sytuacji każdego pracownika, jego talentów, motywacji i potrzeb, a następnie stworzenia takich warunków, żeby poznali je, zrozumieli i zaczęli z nich korzystać także inni członkowie zespołu.

Czytaj też: Praca zdalna – regulacje prawne, obowiązki pracownika i pracodawcy

Różnice rujnują czy budują?

Co ciekawe, aż 41% menadżerów uznało również w wyżej cytowanym badaniu, że różnice wynikające z wieku mogą prowadzić do konfliktów. Mogą - tam, gdzie ścierają się różne perspektywy, czasem lecą „iskry”. Ale to właśnie ta różnorodność patrzenia prowadzić też może do innowacyjności i usprawnień, a konflikt jako taki nie jest przecież szkodliwy sam w sobie (za to szkodliwe mogą być niektóre sposoby jego rozwiązywania). Okazuje się zresztą, że największym zarzewiem konfliktów interpersonalnych (bo to ich z reguły najbardziej obawiają się szefowie) w wielopokoleniowych zespołach pracowników wcale nie są różnice w wartościach, poglądach czy potrzebach. Bardzo często ich podłożem są za to wzmacniane stereotypami uprzedzenia i brak znajomości drugiej strony oraz strach przeszkadzający w zbudowaniu partnerstwa. Młodzi obawiają się ze strony starszych moralizowania, starsi ze strony młodych: lekceważenia. Dużo tu również przestrzeni do pojawiania się nieświadomych mechanizmów, które wynikają z przenoszenia na grunt zawodowy osobistych, rodzinnych doświadczeń. („Truje zupełnie jak mój stary”, „Ty się jeszcze, synu, wiele w życiu musisz nauczyć”).
Sprawny menadżer jest w stanie takie mechanizmy zauważyć i zneutralizować oraz tak poprzydzielać zadania, żeby wzmocnić współpracę, a zminimalizować rywalizację.

Tajemnica stabilności

W obliczu zagrożenia Great Resignation dużo miejsca obecnie zajmują w branżowych artykułach nadzieje związane z retencją Talentów w zespołach przez zatrudnianie w nich pracowników 50+. Jest to kwestia dość subtelna. Najczęstsza argumentacja brzmi mniej więcej tak: „Liczenie na to, że uda się zatrzymać w firmie na długo młode Talenty jest obecnie utopią. Obniżenie rotacji zapewni obecność bardziej dojrzałych Talentów, które poszukują stabilizacji i większego poczucia bezpieczeństwa, a jednym ze składników ich zawodowego DNA jest lojalność i wysoki etos pracy”. I znów – owszem, rosną pokolenia, które potrzebę zmiany i wysoką mobilność mają w genach, ale wrzucanie wszystkich do jednego „worka” jest nieporozumieniem. Podobnie jak przekonanie, że bardziej dojrzali pracownicy nie będą poszukiwać elastyczności zatrudnienia, awansów czy rozwoju zawodowego i zostaną z firmą na długie lata. Stabilność zróżnicowanego wiekowo zespołu może wynikać także z innych czynników: na przykład ze wspomnianego wcześniej pozytywnego klimatu i poczucia, że można się od siebie nawzajem uczyć. I tu znów łatwo potknąć się o stereotyp, według którego młodzi dzielą się znajomością technologii, branży, odwagą i energią, a starsi dają w zamian dystans w podejściu do rozwiązywania konfliktów, rozwinięte umiejętności społeczne i zdolność dostrzegania ryzyka wynikającą z doświadczenia i intuicji. Czasem przecież bywa zupełnie odwrotnie. To dojrzali są w stanie zarazić zespół entuzjazmem, podczas kiedy młodsi uczą kolegów, jak zachować równowagę między pracą a życiem zawodowym. Nieformalny dwustronny mentoring, oprócz szybszego rozwoju wszystkich członków zespołu, może przynieść jeszcze inny nieoczekiwany skutek uboczny, zapobiegający rotacji. Tworzenie relacji opartych na zaufaniu, wzajemnym czerpaniu od siebie, w których obie strony pokazują również swoje słabe strony, daje silne poczucie sensu, satysfakcji i bezpieczeństwa. To zapobiega wypaleniu zawodowemu – kolejnej pladze naszych czasów, z którą dopiero przyjdzie nam się zmierzyć w dużej skali.

Warto poznać: Nowa praca. Jak się do niej zaadaptować?​