Powiększ litery:
A+
A-
string
Otwórz

Blaski i cienie różnorodności – o wiekowo zróżnicowanych zespołach.

W zmiennokształtnym świecie organizacje i zespoły pracowników potrzebują patrzenia z bardzo różnych perspektyw. Zarówno po to, żeby na czas zauważać zbliżające się szanse i zagrożenia, jak i po to, żeby podejmować odpowiednie decyzje. Dlatego tak ważne jest, żeby członkowie zespołu reprezentowali bardzo różne kompetencje, doświadczenia, sposób widzenia rzeczywistości i rozwiązywania problemów. Różnorodność w efektywnych zespołach ludzi daje wyższą produktywność, odporność i bezpieczeństwo. Udowadniają to wyniki badań już od wielu lat. Według raportu McKinseya z 2020 roku („How inclusion matters”), w trakcie pandemii i po niej staje się to jeszcze ważniejsze. Działania „wielopokoleniowych” zespołów mogą przynieść firmom ogromne korzyści, jednocześnie budowanie i zarządzanie nimi wymaga odpowiedniego podejścia i kompetencji.

Zespół pracowników i ich zróżnicowanie  - blaski i cienie

Stawka jest wysoka – cechy efektywnego zespołu

Zróżnicowane wiekowo zespoły są bardziej innowacyjne, stabilne, szerzej i głębiej rozumieją potrzeby klientów. Takie zróżnicowanie stwarza bardziej naturalne warunki do wymiany doświadczeń i sprawniejszego transferu wiedzy. Zespoły wielopokoleniowe uważa się też za bardziej odporne. To wszystko prawda, jednak pod pewnymi warunkami. Kluczem do sukcesu jest jakość przywództwa: szef wielopokoleniowego zespołu pracowników musi umieć zbudować w takiej grupie pozytywny klimat i przeciwdziałać pogłębianiu stereotypów, mocno stawiając na integrację, współpracę, budowanie relacji i wzmacnianie komplementarności różnych talentów, zamiast koncentracji na różnicach.

Stereotypu nie zwalczy się stereotypem

Innymi słowy: żeby dobrze zarządzać zespołem zróżnicowanym wiekowo trzeba odkleić się od pojęć, kategorii i dychotomii związanych z metryką. Niestety, czasem walka ze stereotypami może takie stereotypy utrwalać. Paradoksalnie, do takiej sytuacji mógł doprowadzić trwający od kilku lat zgiełk wokół zarządzania wiekiem i próbami klasyfikowania pracowników według generacji. Nic dziwnego, że w 2017 roku aż 73% menadżerów z 200 biorących udział w badaniu HRP Perspective: 2-30 „Dialogue between generations – effective management of generations in enterprises” odpowiedziało, że rozpoznawanie oczekiwań pracowników z różnych pokoleń stanowi dla nich wyzwanie i wymaga dodatkowych kompetencji (71%). Jeżeli zaczniemy wkładać pracowników w „szuflady” i poszczególnym grupom przypisywać automatycznie odmienne wartości i potrzeby („młodzi rotują i brakuje im odpowiedzialności, starzy chorują i nie znają technologii” itd.), możemy szybko znaleźć się w ślepym zaułku. Zarządzanie zróżnicowanym wiekowo zespołem, jak każdym zresztą, wymaga mocno indywidualnego podejścia i dobrego rozpoznania unikalnej sytuacji każdego pracownika, jego talentów, motywacji i potrzeb, a następnie stworzenia takich warunków, żeby poznali je, zrozumieli i zaczęli z nich korzystać także inni członkowie zespołu.

Zobacz najnowsze oferty

Opiekun Klubowicza

FITNESS PLATINIUM

Umowa zlecenie
Niepełny etat
Kraków

Doradca Klienta

PROVIDENT POLSKA SPÓŁKA AKCYJNA

Umowa zlecenie
Pełny etat
Pasłęk

Partner Biznesowy

PREFA GROUP S.A.

Umowa zlecenie
Pełny etat
Lublin

Czytaj też: Praca zdalna – regulacje prawne, obowiązki pracownika i pracodawcy

Różnice rujnują czy budują?

Co ciekawe, aż 41% menadżerów uznało również w wyżej cytowanym badaniu, że różnice wynikające z wieku mogą prowadzić do konfliktów. Mogą - tam, gdzie ścierają się różne perspektywy, czasem lecą „iskry”. Ale to właśnie ta różnorodność patrzenia prowadzić też może do innowacyjności i usprawnień, a konflikt jako taki nie jest przecież szkodliwy sam w sobie (za to szkodliwe mogą być niektóre sposoby jego rozwiązywania). Okazuje się zresztą, że największym zarzewiem konfliktów interpersonalnych (bo to ich z reguły najbardziej obawiają się szefowie) w wielopokoleniowych zespołach pracowników wcale nie są różnice w wartościach, poglądach czy potrzebach. Bardzo często ich podłożem są za to wzmacniane stereotypami uprzedzenia i brak znajomości drugiej strony oraz strach przeszkadzający w zbudowaniu partnerstwa. Młodzi obawiają się ze strony starszych moralizowania, starsi ze strony młodych: lekceważenia. Dużo tu również przestrzeni do pojawiania się nieświadomych mechanizmów, które wynikają z przenoszenia na grunt zawodowy osobistych, rodzinnych doświadczeń. („Truje zupełnie jak mój stary”, „Ty się jeszcze, synu, wiele w życiu musisz nauczyć”).
Sprawny menadżer jest w stanie takie mechanizmy zauważyć i zneutralizować oraz tak poprzydzielać zadania, żeby wzmocnić współpracę, a zminimalizować rywalizację.

Tajemnica stabilności

W obliczu zagrożenia Great Resignation dużo miejsca obecnie zajmują w branżowych artykułach nadzieje związane z retencją Talentów w zespołach przez zatrudnianie w nich pracowników 50+. Jest to kwestia dość subtelna. Najczęstsza argumentacja brzmi mniej więcej tak: „Liczenie na to, że uda się zatrzymać w firmie na długo młode Talenty jest obecnie utopią. Obniżenie rotacji zapewni obecność bardziej dojrzałych Talentów, które poszukują stabilizacji i większego poczucia bezpieczeństwa, a jednym ze składników ich zawodowego DNA jest lojalność i wysoki etos pracy”. I znów – owszem, rosną pokolenia, które potrzebę zmiany i wysoką mobilność mają w genach, ale wrzucanie wszystkich do jednego „worka” jest nieporozumieniem. Podobnie jak przekonanie, że bardziej dojrzali pracownicy nie będą poszukiwać elastyczności zatrudnienia, awansów czy rozwoju zawodowego i zostaną z firmą na długie lata. Stabilność zróżnicowanego wiekowo zespołu może wynikać także z innych czynników: na przykład ze wspomnianego wcześniej pozytywnego klimatu i poczucia, że można się od siebie nawzajem uczyć. I tu znów łatwo potknąć się o stereotyp, według którego młodzi dzielą się znajomością technologii, branży, odwagą i energią, a starsi dają w zamian dystans w podejściu do rozwiązywania konfliktów, rozwinięte umiejętności społeczne i zdolność dostrzegania ryzyka wynikającą z doświadczenia i intuicji. Czasem przecież bywa zupełnie odwrotnie. To dojrzali są w stanie zarazić zespół entuzjazmem, podczas kiedy młodsi uczą kolegów, jak zachować równowagę między pracą a życiem zawodowym. Nieformalny dwustronny mentoring, oprócz szybszego rozwoju wszystkich członków zespołu, może przynieść jeszcze inny nieoczekiwany skutek uboczny, zapobiegający rotacji. Tworzenie relacji opartych na zaufaniu, wzajemnym czerpaniu od siebie, w których obie strony pokazują również swoje słabe strony, daje silne poczucie sensu, satysfakcji i bezpieczeństwa. To zapobiega wypaleniu zawodowemu – kolejnej pladze naszych czasów, z którą dopiero przyjdzie nam się zmierzyć w dużej skali.

Warto poznać: Nowa praca. Jak się do niej zaadaptować?

Bądź na bieżąco z rynkiem pracowników 50+ !

Bądź na bieżąco z rynkiem pracowników 50+ !

Zapisz się na nasz newsletter i otrzymuj powiadomienia o nowych wpisach w strefie wiedzy.