Programy Stażowe dla dojrzałych pracowników - Case Study

O pracownikach 50 plus

<h2>Przepisy BHP w Kodeksie pracy</h2><p>Za bezpieczeństwo i higienę pracy bezpośrednio odpowiada pracodawca. Pomimo że nadzór nad przestrzeganiem przepisów mogą sprawować podmioty pośrednie, jak koordynator BHP czy służby BHP, ostatecznie to zadaniem pracodawcy jest dopilnowanie, aby pracownicy mieli zapewnione bezpieczeństwo w czasie pracy. Jeśli chodzi o przepisy BHP, Kodeks pracy jasno określa obowiązki pracodawcy w artykule 207.</p><h2>Odpowiedzialność wykroczeniowa pracodawcy</h2><p>Kodeks pracy  określa nie tylko obowiązki pracodawcy w zakresie BHP, ale również konsekwencje, jakich poniesienie grozi mu w przypadku zaniedbania. Jeśli przedsiębiorca zatrudniający pracowników nie dopełnia podstawowych obowiązków pracodawcy w zakresie BHP, zgodnie z art. 283 par. 3 Kodeksu pracy grozi mu grzywna nawet do 30 000 zł, przy czym minimalna naliczona kara to 1000 zł.</p><p><strong>Warto poznać: </strong><a href="https://praca50.plus/strefa-wiedzy/obowiazki-pracodawcy-wynikajace-z-bhp-txdb5" alt="Blaski i cienie różnorodności – o wiekowo zróżnicowanych zespołach."><strong>Blaski i cienie różnorodności – o wiekowo zróżnicowanych zespołach.</strong></a><strong>​</strong><br></p><h2>Podstawowe obowiązki pracodawcy w zakresie BHP</h2><p>Artykuł Kodeksu pracy określający obowiązki pracodawcy w zakresie BHP jest dość obszerny. Do najważniejszych zobowiązań pracodawcy należą: <br></p><p></p><ul><li>organizacja pracy w sposób zgodny z zasadami BHP,</li><li>likwidacja niedociągnięć w zakresie BHP,</li><li>reakcja na zmieniające się warunki pracy w zakresie przystosowania ich do zasad BHP,</li><li>prowadzenie w firmie polityki zapobiegającej wypadkom i chorobom zawodowym,</li><li>podporządkowanie zaleceniom organu nadzoru,</li><li>podporządkowaniem zaleceniom inspektora pracy.</li></ul><p></p><p>Aby wypełnić wymienione powyżej podstawowe obowiązki pracodawcy w zakresie BHP, przedsiębiorca jest zobligowany do prowadzenia konsultacji z pracownikami oraz wyznaczenia koordynatora BHP. Również tę kwestię jasno określają przepisy BHP zawarte w Kodeksie pracy. My natomiast zgłębiamy temat w kolejnych  paragrafach.</p><h2>Konsultacje z pracownikami</h2><p>Regularne przekazywanie informacji w sposób klarowny należy do głównych obowiązków pracodawcy w zakresie BHP. Konsultacje przekładają się na realne bezpieczeństwo pracowników. Warto przy tym zaznaczyć, że pracodawca nie musi konsultować się z wszystkimi pracownikami – posiada prawo do odbywania rozmów z ich przedstawicielami. Prawa pracodawcy w zakresie BHP to między innymi otrzymywanie informacji o zmianach w organizacji pracy oraz wprowadzaniu nowych procesów czy materiałów, o ile stanowią potencjalne zagrożenie dla człowieka. Konsultacje dotyczą też nowego wyposażenia stanowisk pracy, nowych zadań pracowników zanim się ich podejmą, tworzenia służb BHP w firmie, czy też odzieży oraz innych środków ochronnych przydzielanych przez pracodawcę podwładnym. W ramach konsultacji pracodawca informuje również o szkoleniach w zakresie BHP – ich zakresie i terminach zajęć.</p><h2>Wyznaczenie koordynatora BHP</h2><p>Jeśli pracownicy wykonują obowiązki zawodowe wspólnie, w jednym miejscu, do obowiązków pracodawcy w zakresie BHP należy skoordynowanie działań zespołu. Musi umożliwić im udaną współpracę, między innymi poprzez ustalenie zasad współdziałania, w tym w przypadku zagrożenia lub wypadku. Służy temu stanowisko koordynatora BHP, które w takiej sytuacji pracodawca jest obowiązany powołać. Koordynator pomaga również w bieżącym informowaniu pracowników o sposobach przeciwdziałania zagrożeniom zawodowym. Powołanie koordynatora powinno mieć miejsce jeszcze przed rozpoczęciem prac.</p><h2>Służba BHP – w jakich sytuacjach jest obowiązkiem pracodawcy?</h2><p>Poza koordynatorem BHP, pracodawca może być zobligowany do zatrudnienia również służby BHP. Wewnętrzna lub zewnętrzna służba BHP pełni funkcje kontrolne i doradcze. W firmie zatrudniającej do 10 pracowników, lub do 20 w przypadku przedsiębiorstw zaliczanych do 3 lub niższej kategorii ryzyka, pracodawca może samodzielnie wykonywać zadania służby BHP. W przypadku pozostałych firm, pod warunkiem zatrudniania mniej niż 100 pracowników, służbę BHP mogą pełnić pracownicy zatrudnieni w przedsiębiorstwie. Natomiast w firmie zatrudniającej powyżej 100 pracowników do obowiązków pracodawcy w zakresie BHP należy powołanie niezależnej służby.</p><h2>Szkolenia BHP dla pracodawcy</h2><p>Do podstawowych obowiązków pracodawcy w zakresie BHP należy organizacja szkoleń dla pracowników. Warto jednak pamiętać, że również pracodawca powinien brać udział w szkoleniach. Po raz pierwszy obowiązek taki ma miejsce w momencie zatrudnienia pierwszego podwładnego. Szkolenia BHP dla pracodawców skutkują uzyskaniem certyfikatu ważnego przez okres 5 lat. Tym samym powinny być powtarzane w odstępach co najmniej 5-letnich, o ile w między czasie nie dojdzie w firmie od istotnych zmian, skutkujących znaczną modyfikacją specyfiki pracy, a tym samym pojawieniem się nowych zagrożeń. W takiej sytuacji pracodawca powinien wziąć udział w szkoleniu BHP przed wdrożeniem zmian.</p><p>Obowiązki pracodawcy w zakresie BHP są oczywiste, a ich wypełnianie niezbędne dla zachowania bezpieczeństwa pracy. Dlatego każdy odpowiedzialny przedsiębiorca przestrzega przepisów w tym obszarze, dbając w ten sposób o bezpieczeństwo pracowników.</p><p><strong>Czytaj też: </strong><a href="https://praca50.plus/strefa-wiedzy/korzysci-z-zatrudniania-pracownikow-po-50-roku-zycia" alt="Korzyści z zatrudniania pracowników po 50 roku życia."><strong>Korzyści z zatrudniania pracowników po 50 roku życia.</strong></a><strong>​</strong><br></p>

Obowiązki pracodawcy wynikające z BHP

<h2>Po pierwsze - buduj na wspólnych celach</h2><p>To, co pomaga budować zgrane i efektywne zespoły to wspólne cele, projekty i priorytety. Na początek warto określić dokąd zmierzamy jako zespół i co chcemy osiągnąć w perspektywie najbliższych tygodni, miesięcy, a nawet kilku lat. Do wyznaczania celów i tworzenia strategii działania warto zaprosić wszystkich pracowników. Wspólne dyskusje i generowanie pomysłów dodają ludziom energii, a także mają ogromny wpływ na poczucie sensu, odpowiedzialności i zaangażowania w realizację wspólnie wypracowanych celów. Wyznaczanie celów i koncentrowanie na nich zespołowych oraz indywidualnych działań pomaga osiągać lepsze rezultaty. Choć dyskusje i burze mózgów zawsze zajmują więcej czasu niż wyznaczenie kierunku przez jednego człowieka, to mają one nieprawdopodobny wpływ na zaangażowanie i wyniki pracy.</p><h2>Po drugie – wypracuj zespołowe wartości</h2><p>Co zrobić, jeśli Twoi pracownicy regularnie narzekają na swoich współpracowników? Czasem można odnieść wrażenie, że zgłaszane problemy szybko zmieniają się w sytuacje bez wyjścia, a nabudowane na sobie historie nie mają dobrego rozwiązania… ”Bo przecież on specjalnie pomija mnie w komunikacji do klientów, a ona ciągle zatruwa innym czas swoimi prywatnymi historiami…” Takie sytuacje będą się zdarzać. Nie można ich zupełnie wyeliminować! Natomiast, aby minimalizować ich ilość, warto na początku określić zespołowe wartości, a jeszcze lepiej wspólnie je z zespołem wypracować. Wielokrotnie przechodziłam przez taki proces zwłaszcza po połączeniu dwóch firm i kilku zespołów w jeden. W trakcie pracy warsztatowej warto odpowiedzieć na pytania: Co jest dla nas najważniejsze? Jak chcemy ze sobą współpracować? Co dla nas oznacza współpraca, czy odpowiedzialność? Na co chcemy się ze sobą umówić? Wypracowanie solidnych fundamentów pozwala się lepiej poznać i zrozumieć, a jednocześnie ustalić zasady, do których możemy się odwołać w sytuacji trudnej.</p><h2>Po trzecie – odkryj indywidualne talenty i preferowane style działania</h2><p>Na rynku funkcjonuje wiele kwestionariuszy osobowości, dzięki którym możemy poznać i zrozumieć preferowane style działania - własne oraz innych osób. Być może i wasza firma korzysta z narzędzi typu Extended DISC, FRIS, MBTI, czy talenty Gallupa. Warto lepiej się poznać i zrozumieć różnice miedzy pracownikami, a także, co te różnice oznaczają w praktyce i jak można z nich korzystać w codziennej pracy. Świadomość talentów, mocnych stron oraz preferowanych sposobów działania ułatwia budowanie efektywnych zespołów oraz wpływa pozytywnie na komunikację i współpracę. Im lepsze wzajemne poznanie i zrozumienie, tym mniej napięć i konfliktów w codziennej pracy. Zaczynamy rozumieć, dlaczego czerwony się spieszy i niecierpliwi, a niebieski potrzebuje czasu na analizę i podjęcie decyzji. Dostrzegamy również, że ktoś w zespole będzie znakomity w budowaniu relacji i networkingu, ktoś inny w generowaniu nowych pomysłów, a jeszcze inna osoba – w krytycznym myśleniu i  wskazywaniu błędów. Zrozumienie, że się różnimy i możemy z tego korzystać, choć łatwiej się komunikować z osobą, która myśli w ten sam sposób i łapie w lot o co nam chodzi, otwiera nowe ścieżki i możliwości!</p><p><strong>Czytaj też: </strong><a href="https://praca50.plus/baza-wiedzy/kariera-zawodowa/nowapraca-jak-sie-do-niej-zaadaptowac-qcr2x" alt="Nowa praca. Jak się do niej zaadaptować?"><strong>Nowa praca. Jak się do niej zaadaptować?</strong></a><strong>​</strong><br></p><h2>Po czwarte - w sytuacjach konfliktów i napięć koncentruj się na kluczowych potrzebach</h2><p>Choć różnimy się osobowością, wiekiem, charakterem, wiedzą, umiejętnościami, wszyscy mamy te same potrzeby. Niezależnie od koloru skóry i kraju, z którego pochodzimy, ludziom zależy na bezpieczeństwie, rozwoju, współpracy, byciu docenianym, czy możliwości wyrażania siebie i swoich wartości. Potrzeby zmieniają się dynamicznie - w różnych sytuacjach inne wartości dochodzą do głosu. Natomiast kluczowe jest, aby je rozpoznać i nazwać, a następnie poszukać strategii na zaspokojenie potrzeb różnych osób w zespole. Zamiast myśleć - „Czy ona musi być zawsze taka humorzasta i nieprzystępna?”, zaczynamy się zastanawiać - „Czego ona potrzebuje i co jest dla niej ważne, kiedy tak kąsa i walczy o swoje? Może zależy jej na autonomii i docenieniu…”? Zamiast oceniać - „Jaki on jest beznadziejny! Już trzy razy mu mówiłam, że tak się tego nie robi, a ten swoje!” zaczynamy myśleć – „Trzy razy mówiłam, jak to zwykle robimy, a on nie korzysta z mojej wiedzy i wskazówek. Może chce się wykazać, bo jest nowy w pracy?…A może lubi działać po swojemu i mieć wpływ na rozwiązania?”. Kiedy myślimy potrzebami, zaczynamy dostrzegać człowieka i kluczowe dla niego wartości, a to znacząco ułatwia dojście do porozumienia i znalezienie rozwiązania, dzięki któremu będziemy w przyszłości współpracować i budować satysfakcjonujące relacje.</p><h2>Po piąte – stwórz bezpieczną przestrzeń do nauki i wymiany doświadczeń</h2><p>Dzisiejszy świat zmienia się w takim tempie, że każdy z nas uczy się nowych rzeczy, sięga po najnowsze aplikacje, usprawnia procesy i optymalizuje działania. Nasze dzieci będą wykonywać zawody, które jeszcze nie istnieją, a reskilling i upskilling zagościły na dobre w firmach polskich i zagranicznych. Jeśli prowadzisz różnorodny zespół, zadbaj o regularną wymianę wiedzy, doświadczeń i dobrych praktyk. Osoby z generacji baby boomers, czy pokolenia X mają zwykle solidne i wartościowe doświadczenie zawodowe, mądrość życiową i dystans, którymi mogą obdzielić młodsze pokolenia. Z kolei zetki, czy millenialsi chętnie nauczą starszych kolegów obsługi narzędzi i aplikacji. Różnice w wiedzy, umiejętnościach, postawach, czy cechach osobowości mogą być źródłem kreatywnych pomysłów i nowych  rozwiązań. Jako menedżer organizuj cykliczne sesje wymiany wiedzy i doświadczeń, a także łącz w pary osoby o różnych umiejętnościach i doświadczeniach. Warto przemyśleć, kto najlepiej wdroży nowego pracownika w procedury, narzędzia, czy standardy pracy, oraz jak zapewnić transfer wiedzy od osób bardziej doświadczonych do młodszych stażem. Aby przepływ informacji i wiedzy był możliwy, buduj zespoły, w których obecny jest szacunek, zaufanie i docenienie.</p><p><strong>Warto znać: </strong><a href="https://praca50.plus/strefa-wiedzy/korzysci-z-zatrudniania-pracownikow-po-50-roku-zycia" alt="Korzyści z zatrudniania pracowników po 50 roku życia."><strong>Korzyści z zatrudniania pracowników po 50 roku życia.</strong></a><strong>​</strong><br></p>

W tyglu różnorodności

<h2 style="text-align: justify;">Stawka jest wysoka – cechy efektywnego zespołu</h2><p style="text-align:justify;">Zróżnicowane wiekowo zespoły są bardziej innowacyjne, stabilne, szerzej i głębiej rozumieją potrzeby klientów. Takie zróżnicowanie stwarza bardziej naturalne warunki do&nbsp;wymiany doświadczeń i&nbsp;sprawniejszego transferu wiedzy. Zespoły wielopokoleniowe uważa się też za bardziej odporne. To wszystko prawda, jednak pod pewnymi warunkami. Kluczem do sukcesu jest jakość przywództwa: szef wielopokoleniowego zespołu pracowników musi umieć zbudować w&nbsp;takiej grupie pozytywny klimat i&nbsp;przeciwdziałać pogłębianiu stereotypów, mocno stawiając na integrację, współpracę, budowanie relacji i&nbsp;wzmacnianie komplementarności różnych talentów, zamiast koncentracji na różnicach.</p><h2>Stereotypu nie zwalczy się stereotypem</h2><p style="text-align:justify;">Innymi słowy: żeby dobrze zarządzać zespołem zróżnicowanym wiekowo trzeba odkleić się od pojęć, kategorii i&nbsp;dychotomii związanych z&nbsp;metryką. Niestety, czasem walka ze&nbsp;stereotypami może takie stereotypy utrwalać. Paradoksalnie, do takiej sytuacji mógł doprowadzić trwający od kilku lat zgiełk wokół zarządzania wiekiem i&nbsp;próbami klasyfikowania pracowników według generacji. Nic dziwnego, że w&nbsp;2017 roku aż 73% menadżerów z 200 biorących udział w&nbsp;badaniu HRP Perspective: 2-30 „Dialogue between generations – effective management of generations in enterprises” odpowiedziało, że rozpoznawanie oczekiwań pracowników z&nbsp;różnych pokoleń stanowi dla nich wyzwanie i&nbsp;wymaga dodatkowych kompetencji (71%). Jeżeli zaczniemy wkładać pracowników w&nbsp;„szuflady” i poszczególnym grupom przypisywać automatycznie odmienne wartości i&nbsp;potrzeby („młodzi rotują i&nbsp;brakuje im odpowiedzialności, starzy chorują i&nbsp;nie znają technologii” itd.), możemy szybko znaleźć się w&nbsp;ślepym zaułku. Zarządzanie zróżnicowanym wiekowo zespołem, jak każdym zresztą, wymaga mocno indywidualnego podejścia i&nbsp;dobrego rozpoznania unikalnej sytuacji każdego pracownika, jego talentów, motywacji i&nbsp;potrzeb, a&nbsp;następnie stworzenia takich warunków, żeby poznali je, zrozumieli i&nbsp;zaczęli z nich korzystać także inni członkowie zespołu.</p><p style="text-align:justify;"><strong>Czytaj też: <a href="https://praca50.plus/baza-wiedzy/prawo-i-warunki-pracy/praca-zdalna-regulacje-prawne-obowiazki-pracownika-i-pracodawcy-3yafu" alt="Praca zdalna – regulacje prawne, obowiązki pracownika i pracodawcy">Praca zdalna – regulacje prawne, obowiązki pracownika i pracodawcy</a></strong><br></p><h2>Różnice rujnują czy budują?</h2><p style="text-align:justify;">Co ciekawe, aż 41% menadżerów uznało również w&nbsp;wyżej cytowanym badaniu, że różnice wynikające z&nbsp;wieku mogą prowadzić do konfliktów. Mogą - tam, gdzie ścierają się różne perspektywy, czasem lecą „iskry”. Ale to właśnie ta różnorodność patrzenia prowadzić też może do innowacyjności i&nbsp;usprawnień, a&nbsp;konflikt jako taki&nbsp;nie jest przecież szkodliwy sam w&nbsp;sobie (za to szkodliwe mogą być niektóre sposoby jego rozwiązywania). Okazuje się zresztą, że największym zarzewiem konfliktów interpersonalnych (bo to ich z&nbsp;reguły najbardziej obawiają się szefowie) w&nbsp;wielopokoleniowych zespołach pracowników wcale nie są różnice w wartościach, poglądach czy potrzebach. Bardzo często ich podłożem są za to wzmacniane stereotypami uprzedzenia i&nbsp;brak znajomości drugiej strony oraz strach przeszkadzający w zbudowaniu partnerstwa. Młodzi obawiają się ze strony starszych moralizowania, starsi ze&nbsp;strony młodych: lekceważenia. Dużo tu również przestrzeni do pojawiania się nieświadomych mechanizmów, które wynikają z&nbsp;przenoszenia na grunt zawodowy osobistych, rodzinnych doświadczeń. („Truje zupełnie jak mój stary”, „Ty się jeszcze, synu, wiele w&nbsp;życiu musisz nauczyć”).<br>Sprawny menadżer jest w&nbsp;stanie takie mechanizmy zauważyć i&nbsp;zneutralizować oraz tak poprzydzielać zadania, żeby wzmocnić współpracę, a&nbsp;zminimalizować rywalizację.</p><h2>Tajemnica stabilności</h2><p style="text-align:justify;">W obliczu zagrożenia Great Resignation dużo miejsca obecnie zajmują w&nbsp;branżowych artykułach nadzieje związane z&nbsp;retencją Talentów w zespołach przez zatrudnianie w&nbsp;nich <a href="https://praca50.plus/#" alt="pracowników 50+">pracowników 50+</a>. Jest to kwestia dość subtelna. Najczęstsza argumentacja brzmi mniej więcej tak: „Liczenie na to, że uda się zatrzymać w&nbsp;firmie na długo młode Talenty jest obecnie utopią. Obniżenie rotacji zapewni obecność bardziej dojrzałych Talentów, które poszukują stabilizacji i&nbsp;większego poczucia bezpieczeństwa, a&nbsp;jednym ze&nbsp;składników ich zawodowego DNA jest lojalność i&nbsp;wysoki etos pracy”. I&nbsp;znów – owszem, rosną pokolenia, które potrzebę zmiany i&nbsp;wysoką mobilność mają w&nbsp;genach, ale wrzucanie wszystkich do jednego „worka” jest nieporozumieniem. Podobnie jak przekonanie, że bardziej dojrzali pracownicy nie będą poszukiwać elastyczności zatrudnienia, awansów czy rozwoju zawodowego i&nbsp;zostaną z&nbsp;firmą na długie lata. Stabilność zróżnicowanego wiekowo zespołu może wynikać także z&nbsp;innych czynników: na przykład ze wspomnianego wcześniej pozytywnego klimatu i poczucia, że można się od siebie nawzajem uczyć. I&nbsp;tu znów łatwo potknąć się o&nbsp;stereotyp, według którego młodzi dzielą się znajomością technologii, branży, odwagą i&nbsp;energią, a&nbsp;starsi dają w&nbsp;zamian dystans w&nbsp;podejściu do rozwiązywania konfliktów, rozwinięte umiejętności społeczne i&nbsp;zdolność dostrzegania ryzyka wynikającą z doświadczenia i&nbsp;intuicji. Czasem przecież bywa zupełnie odwrotnie. To dojrzali są w&nbsp;stanie zarazić zespół entuzjazmem, podczas kiedy młodsi uczą kolegów, jak zachować równowagę między pracą a&nbsp;życiem zawodowym. Nieformalny dwustronny mentoring, oprócz szybszego rozwoju wszystkich członków zespołu, może przynieść jeszcze inny nieoczekiwany skutek uboczny, zapobiegający rotacji. Tworzenie relacji opartych na zaufaniu, wzajemnym czerpaniu od siebie, w&nbsp;których obie strony pokazują również swoje słabe strony, daje silne poczucie sensu, satysfakcji i&nbsp;bezpieczeństwa. To zapobiega wypaleniu zawodowemu – kolejnej pladze naszych czasów, z&nbsp;którą dopiero przyjdzie nam się zmierzyć w&nbsp;dużej skali.</p><p style="text-align:justify;"><strong>Warto poznać: </strong><a href="https://praca50.plus/baza-wiedzy/kariera-zawodowa/nowapraca-jak-sie-do-niej-zaadaptowac-qcr2x" alt="Nowa praca. Jak się do niej zaadaptować?"><strong>Nowa praca. Jak się do niej zaadaptować?</strong></a><strong>​</strong><br></p>

Zespół pracowników i ich zróżnicowanie  - blaski i cienie

Blaski i cienie różnorodności – o wiekowo zróżnicowanych zespołach.

<p style="text-align:justify;">Talent może objawić się w&nbsp;każdej dziedzinie, chociażby ponadprzeciętną umiejętnością porozumienia się z&nbsp;klientem, niezwykłymi zdolnościami organizacyjnymi, talentem do&nbsp;motywowania innych. Wszystkie mają zasadniczy wpływ na to, jak rozwija się przedsiębiorstwo i&nbsp;są warunkiem jego rozwoju. Dla większości przedsiębiorstw problem dzisiaj nie leży w&nbsp;technologii czy jej finansowaniu, ale wymyśleniu jak tę technologię użyć i&nbsp;obsłużyć nią klientów? To pytanie odnosi się do ludzi, czyli kogo zatrudnić i&nbsp;jakich talentów potrzebuje przedsiębiorstwo, by móc się rozwijać? Gdy patrzymy na organizację przez pryzmat pracowników, zaczynamy rozumieć, że obecnie wpływ ludzi jest najbardziej istotnym warunkiem rozwoju. </p><p style="text-align:justify;">Zespoły pracownicze, to budowanie sumy talentów tak, by wspólnie posiadały niezbędny zasób kompetencji. W&nbsp;tak rozumianych zespołach jednym z&nbsp;ważniejszych problemów, staje się komunikacja wewnątrz, która warunkuje sposób współpracy i&nbsp;efektywność działania. Jak wyławiać talenty na wszystkich szczeblach kompetencji i tworzyć utalentowane zespoły, które będą umiały się porozumieć długookresowo? To zadanie dla rekruterów i&nbsp;szefów wymagające wrażliwości i&nbsp;reagowania na to, co dzieje się w organizacjach. Już na pierwszym etapie rekrutacji warto zadbać o&nbsp;zróżnicowane teamy zarówno pod kątem doświadczenia, kompetencji, ale także wieku. Nie ulega wątpliwości, że na inne aspekty będziemy zwracać uwagę u&nbsp;młodych osób, zaraz po szkole, a&nbsp;inne u&nbsp;pracowników dojrzałych. Wartością staje się zsumowanie ich talentów, dające duże szanse na efektywną i&nbsp;empatyczną współpracę.</p><p style="text-align:justify;">Dojrzali pracownicy wykazują się bardzo ważnymi cechami, które w zespołach pracowniczych stają się niezbędne.</p><h2>Lojalność</h2><p style="text-align:justify;">W kontekście coraz bardziej uciążliwej bolączki wielu pracodawców, jaką jest wysoka rotacja i&nbsp;widmo Great Resignation, oczy wielu organizacji zwracają się w&nbsp;kierunku pracowników 50+, którzy uważani są za bardziej lojalnych i&nbsp;poszukujących raczej stabilizacji niż ciągłego rozwoju i&nbsp;możliwości awansu. Ceni się ich również za etos pracy i&nbsp;rzetelność. Według ogólnopolskiego raportu z&nbsp;2021 roku dotyczącego niedoborów pracowniczych, w&nbsp;Polsce istnieje aż 29 grup zawodów deficytowych. Pracowników brakuje głównie w&nbsp;branży produkcyjnej i&nbsp;budowlanej, ale cierpi też branża medyczno-opiekuńcza, TSL oraz spożywczo-gastronomiczna. Niedobory talentów stają się coraz większe na&nbsp;całym świecie.</p><p style="text-align:justify;">Każdy, kto boryka się z&nbsp;poszukiwaniem pracowników, onboardingiem, szkoleniem, wdrożeniem w obowiązki, wie jak dużo energii, a&nbsp;także środków finansowych pochłaniają te procesy. Pracownicy 50+ mniej chętnie zmieniają miejsce pracy, a&nbsp;warunkuje to etap życia, na którym się znajdują. Potrzebują raczej docenienia ich umiejętności, stabilnego środowiska, jasnych zasad pracy. Nie oznacza to, że spoczywają na laurach, ale mniej skłonni są do szukania nowych miejsc pracy, nowych wyzwań i&nbsp;robienia tzw.&nbsp;kariery. Mają doświadczenia z różnych miejsc pracy i&nbsp;od różnych pracodawców, stąd nie poszukują tak, jak młodsze osoby, nowych, „lepszych” warunków pracy.</p><h2>Empatia, wiarygodność i umiejętności społeczne</h2><p style="text-align:justify;">Zatrudnianie osób po 50 roku życia, to nie tylko sposób na ustabilizowanie rotacji w&nbsp;firmie, ale też metoda dotarcia do różnych grup klientów. Takie strategie wykorzystuje już wiele firm, m.in.&nbsp;mBank (Contact Center) i&nbsp;McDonalds (rola Liderów Gościnności) oraz coraz więcej firm z&nbsp;branży zarządzania wierzytelnościami. W&nbsp;kontakcie z osobami zadłużonymi na&nbsp;wagę złota okazują się empatia, umiejętność słuchania i&nbsp;wiarygodność. Do tej pory mówiło się, że „srebrny włos” liczy się szczególnie w branży doradczej czy konsultingowej. Zmiany demograficzne skutecznie dementują to przekonanie.</p><p style="text-align:justify;">W czasie kryzysów, osoby dojrzałe często radzą sobie lepiej od młodszych, mają doświadczenia różnych trudnych sytuacji i&nbsp;wiedzą, że każda, choć niesie konsekwencje, jest przejściowa. Wielokrotnie w&nbsp;swoim życiu musieli radzić sobie z&nbsp;przeciwnościami i&nbsp;są w&nbsp;pewnym sensie do nich przystosowani. Dla młodych radykalna zmiana warunków, to często szok i&nbsp;potrzebują więcej czasu, by dostosować się do nowej sytuacji. To ma swoje znacznie nie tylko w obliczu tak istotnych zmian jak pandemia, ale także w&nbsp;czasie kryzysów, które dotyka pojedyncze firmy.</p><p style="text-align:justify;"><strong>Czytaj też: </strong><a href="https://praca50.plus/strefa-wiedzy/blaski-i-cienie-roznorodnosci-o-wiekowo-zroznicowanych-zespolach" alt="Blaski i cienie różnorodności – o wiekowo zróżnicowanych zespołach."><strong>Blaski i cienie różnorodności – o wiekowo zróżnicowanych zespołach.</strong></a><strong>​</strong><br></p><p style="text-align:justify;">Wśród umiejętności społecznych osób 50+ warto też zwrócić uwagę na tzw.&nbsp;partnerstwo. Jeśli nasi klienci to osoby dojrzałe jest duża szansa, że lepiej skomunikują się z osobami w&nbsp;podobnym wieku. Wspólne doświadczenia, wspólny język, sposób myślenia mogą ułatwić dotarcie do klienta porozumienie i&nbsp;wytłumaczenie, szczególnie trudnych zagadnień. Zwiększa się też wiarygodność firmy w&nbsp;oczach klientów.</p><h2>Dojrzałość i doświadczenie</h2><p style="text-align:justify;">Oprócz kompetencji społecznych przydatnych w obsłudze klienta, w&nbsp;parze z dojrzałością idą również zdolności takie, jak umiejętność przewidywania, oceniania ryzyka i&nbsp;w&nbsp;rezultacie podejmowania właściwych decyzji. O&nbsp;pracownikach 50+ mówi się też, że chętnie dzielą się zdobytym doświadczeniem z&nbsp;młodszymi pokoleniami, naturalnie wchodząc w&nbsp;rolę mentorów.</p><h3>Po co nam dojrzałość i doświadczenie?</h3><p style="text-align:justify;">Wracając do budowania zróżnicowanych wiekowo zespołów, które skupiają różnorodne talenty istotne staje się łączenie w&nbsp;grupach pracowników zarówno myślenia <em>out of the box</em>, ryzykownego, nieświadomego zagrożeń, ze&nbsp;stabilnością i&nbsp;przewidywalnością dojrzałego sposobu myślenia. Suma tych sposobów patrzenia sprawy i&nbsp;efektywna ich konfrontacja umożliwia szefom zespołów spojrzenie całościowe, przez co mogą podejmować bardziej właściwe decyzje. Kierowanie się jednym z&nbsp;dwóch różnych sposobów myślenia albo zbyt „kreatywnego”, albo wyłącznie sprawdzonego wieloletnią rutyną, zatrzymuje organizację w&nbsp;miejscu, nie pozwalając się jej rozwijać.</p><h2>Witalność, odporność i… więcej czasu</h2><p style="text-align:justify;">Osoby dojrzałe, po 50 roku życia, czują się coraz młodziej. Są również zdrowi i&nbsp;wbrew stereotypom wcale nie korzystają częściej ze&nbsp;zwolnień. Według danych ZUS w&nbsp;2020 roku największą absencję wynoszącą 27,8 dni pracy odnotowano w grupie wiekowej 30-39. W grupie 60-64 lat było to 8 dni, a powyżej 65 lat tylko 2,5 dnia. W&nbsp;dojrzałym wieku najwyraźniej zaczynamy bardziej o&nbsp;siebie dbać. Jeżeli wierzyć statystykom: 47% Silversów co najmniej raz w&nbsp;tygodniu jest aktywna seksualnie, 83% regularnie spaceruje a 59% minimum raz w&nbsp;tygodniu ćwiczy, uprawia jakiś sport lub podejmuje inną aktywność fizyczną. 70% ma krąg bliskich znajomych, z&nbsp;którymi utrzymuje stały kontakt, co ma bez wątpienia wpływ na psychologiczną rezyliencję i&nbsp;większy dystans do rzeczywistości. Może to oznaczać, że wbrew obiegowym opiniom, to „srebrne wilki”, zaprawione wcześniej w&nbsp;bojach i&nbsp;kryzysach mogą być bardziej odporne na wypalenie i&nbsp;wyczerpanie niż młodsze roczniki. Jeżeli dołożymy do tego również więcej czasu w&nbsp;związku z&nbsp;odchowanym już potomstwem oczywiste staje się, że zatrudnianie pracowników 50+ to…</p><h2>…czysty zysk.</h2><p style="text-align:justify;">I to dosłownie, bo nawet jeżeli zdarzy się, że zachorują, pracodawca może otrzymać ulgę w&nbsp;opłacaniu składek, która obniży koszty zatrudnienia. Za zwolnienie lekarskie <a href="https://praca50.plus/#" alt="pracownika 50+" class="on">pracownika 50+</a> pracodawca płaci przez 14 dni, za osoby młodsze ZUS przejmuje wypłatę świadczeń dopiero po 33 dniach nieobecności. Dodatkowo, jeżeli firma zatrudnia pracownika, który ukończył 50 rok życia, a&nbsp;przed podjęciem pracy był zarejestrowany jako osoba bezrobotna, na okres 12&nbsp;miesięcy może być zwolniona z&nbsp;opłacania składki na Fundusz Pracy. Możliwe jest również całkowite zwolnienie z&nbsp;opłat związanych z&nbsp;Funduszem Pracy. Takie prawo przysługuje organizacjom, które zatrudniają kobiety po 55&nbsp;roku życia i&nbsp;mężczyzn po 60&nbsp;roku życia.</p><p style="text-align:justify;">Pracodawco! Jakie jeszcze benefity widzisz? Pomóż nam rozwijać listę korzyści z zatrudniania pracowników 50+. Pomóż nam zmieniać stereotyp.</p>

Strefa Wiedzy dla pracodawcy